#9 Een bankencrisis legt pijnlijk bloot hoe reactief de reclamewereld is
Van de bankencrisis van 2008 tot de bankencrisis van 2023; Wat is er in 15 jaar gebeurd?
Het is medio december 2008. De lucht is grijs en het miezert, desondanks lopen wij met een grote grijns naar buiten. Mijn studiegenoot Kevin en ik staan op de Neude in Utrecht waar we ons filmbedrijf bij de Kamer van Koophandel hebben ingeschreven. Met een katoenen Kvk-tasje vol reclamefolders in de hand lopen we ietwat onwennig naar de ABN AMRO voor het openen van een zakelijke rekening en niet veel later naar het eerste de beste cafe om het samen te vieren.
De financiële crisis slaat in die dagen flink om zich heen en wat begint als een grote zorg, blijkt al snel onze springplank. Want in de jaren die volgen is er in de reclame-industrie weinig geld. En als half ondernemer, half student (ik ben dan 22 jaar oud) komt dat ons maar wat goed uit, want wij zijn eager, hebben nauwelijks overhead en werken daardoor probleemloos voor weinig.
Onze opdrachten groeien gestaag en twee jaar later trekken we in bij Brenninkmeijer en Isaacs (B&I). Het filmproductiehuis, dat is opgezet door twee oud-medewerkers van Czar en Comrad, groeit als kool. Hun kantoorruimte in Amsterdam-West hebben ze op de groei gehuurd, waardoor er een ruimte voor ons beschikbaar is. Een ideale kans om dichter op het vuur te zitten denken wij en dat blijkt al snel juist ingeschat.
Waren we in de jaren ervoor druk, vliegt het werk ons nu ècht om de oren. Wekelijks werken we met B&I samen en dagelijks delen we de lunch. Oftewel, we worden 'familie’ en ik vind in mede-eigenaar Jelani Isaacs een mentor. Hij geeft me kansen, legt me uit hoe de industrie werkt en schetst bij tijd en wijlen het grotere maatschappelijke plaatje.
“Toen covid kwam toen zagen we pas hoe irrelevant we als branche zijn, want als je niet relevant bent dan ga je heel snel zoeken naar dingen die je relevant maken.”
Enkele goede jaren gaan voorbij, maar op enig moment fuseert B&I. Ze veranderen van naam, er komen veel nieuwe gezichten bij en langzaam aan verliezen wij het gevoel onderdeel van de ‘familie’ te zijn. Tegelijkertijd zijn wij op dat moment zelf zoekende naar onze identiteit als makers en voelen we ons meer en meer beknot door het beeld dat in al die jaren samenwerken van ons is ontstaan. Als een puber die zich los moet weken van zijn ouders scheiden in december 2018 onze wegen. Wij verhuizen, veranderen eveneens van naam en van samenstelling en gaan op zoek naar ons eigen pad. In harmonie, maar wel op afstand.
Maar afgelopen week miste ik mijn mentor van weleer, was ik weer op zoek naar het grotere plaatje. Want er dreigt wederom een bankencrisis en waar ik vanuit een financieel economisch perspectief dit keer redelijk goed door heb wat er gaande is, tast ik vreemd genoeg in het duister als het gaat om de effecten van een bankencrisis op de reclamewereld. Alsof ik er al die jaren te dicht op heb gezeten.
Maar wat is er eigenlijk gebeurd de afgelopen 15 jaar? Hoe is de reclamewereld veranderd? Welke krachtenvelden speelden er?
Met Jelani blik ik terug op het verleden en probeer ik voorzichtig naar de toekomst te kijken.
We gaan nu potentieel een nieuwe bankencrisis in. Wat viel je op bij de crisis van 15 jaar geleden?
“Kijk, de crisis van 2007-2009 gaf heel duidelijk weer hoe reactief het reclame landschap eigenlijk is als het gaat over wereldse problemen. De wereldeconomie kreeg een klap en de consequentie was dat meteen alle marketing budgetten werden ingehouden of in ieder geval bevroren werden. Op een zo rigoreuze wijze dat veel bedrijven met een giga overhead vast zaten en dus op zoek moesten naar een nieuw verdienmodel.”
Hoe zag dat zoeken naar een verdienmodel eruit?
”Voor de crisis lag de sleutel naar reclame bij de reclamebureau's. Een klant wist vrijwel niets over de uitvoering van een marketing campagne en was ook bereid om tonnen over de schutting te gooien om antwoord te krijgen op de vraag; hoe moet ik mijn doelgroep bereiken?
Maar in deze crisis stond er een hele nieuwe lichting klanten op. Otto, Zalando, Uber, Booking.com, dat soort bedrijven. Wij noemden hen de techies. Dat waren de bedrijven die op internet eigen slagkracht hadden. Die dachten: als je het zelf kan, dan moet je het zelf doen. Ze gingen werken met freelance creatieven, freelance producers, freelance regisseurs en die konden dat eigenlijk ook allemaal zelf. Zo kwamen klanten er tevens achter dat ze al die jaren veel te veel geld hadden betaald. Oftewel, ze nam de regie terug en zei eigenlijk “Ja, ik ga niet meer 3000 euro betalen voor een vergadering. Fuck off. Kom maar naar mij toe.”
En dat uitte zich dus in lagere budgetten?
”Precies, er was geen geld en merken dachten het proces zelf wel te kunnen. En dat had tot gevolg dat we enorm slechte creatieve jaren hadden. Dat is tot nu toe eigenlijk nog steeds zo in Nederland. Laten we eerlijk zijn, misschien is het de laatste jaren iets beter aan het worden, maar het is nooit meer zo geweest als voor de crisis. Vooral humor, daar stonden we in Nederland echt wereldwijd bekend om. Dat is nagenoeg weg. Ik bedoel, wanneer heb jij nog ècht gelachen om een commercial de laatste jaren? Van het niveau 'Centraal Beheer’ zeg maar, ik niet in ieder geval.”
"Als ze er mee omgaan zoals ik met een pre-roll omga, namelijk gewoon kijken naar de rechter onderhoek en wachten tot de knop 'overslaan' komt. Als dat de impressie is die wordt gelezen, ja dan is dat gewoon een zeepbel.”
Maar het is niet zo dat klanten nu alles zelf doen. Er zijn nog steeds veel en grote reclamebureau's.
”Klopt, want er is een ander systeem boven komen drijven en dat is namelijk wat ik dan noem ‘de reclamecollectieven’, zoals MediaMonks, Dept en Boomerang. Die konden in dat landschap goed opstaan, namelijk door heel goedkoop arbeid in te kopen. Jongens en meisjes, vaak net uit de schoolbanken.
Denk aan studenten van de HKU bijvoorbeeld, en die dan zoveel mogelijk ideeën laten bedenken om vervolgens tegen een klant te zeggen: “We hebben honderd ideetjes, kies er één en dan gaan we die voor je maken.” Terwijl een traditioneel reclamebureau met drie uitgedachte ideeën komt en zegt: "Deze kost een ton, deze kost twee ton, deze kost acht ton”. Maar bij de collectieven kostte alles een ton.
Daar komt vervolgens bij dat al die grote reclamecollectieven al jaren geëigend werden door financiële investeringsbedrijven, beursgenoteerd en private equity. Die gingen heel erg zitten op efficiëntie, strak op de vierkantemeterprijs, op inkopen, alles uitknijpen eigenlijk. Dus die traditionele reclamebureau's, die moesten wat doen om in leven te blijven. Zodoende dat ze op een gegeven moment gingen fuseren met elkaar en eigenlijk ook een soort spiegel werden van die reclamecollectieven.
Tegelijkertijd gingen de productiemaatschappijen ook hun eigen creatieve loketten opstarten. Links en rechts ging iedereen rechtstreeks voor klanten werken, omdat die ook merkten dat het steeds moeilijker werd om geld te verdienen als je een opdracht kreeg van een reclamebureau.
En misschien wel de belangrijkste trend van die jaren is dat de mediabureau's als een malle groeiden. Die werden namelijk ook ineens een creatief adviseur van de klant en gingen ook creativiteit aanbieden. Het erge was, zij hadden de sleutel tot de tot de mediaportalen, van tv tot aan big tech, dus zij konden tegen zo'n klant zeggen: "Joh, wij weten waar jullie doelgroep zit, we praten al een tijdje met ze en wij weten ook wat ze leuk vinden." Dus die mediabureau's hebben een hele duidelijke overlappende positionering genomen en zijn eigenlijk gaan bepalen hoe we het nu met zijn allen doen.
Maar wat die mediabureau's doen is voor een groot deel een black box. Niemand snapt wat nou de deal is die ze met een partij als RTL maken. Ik bedoel, wat is nou eigenlijk een GRP? Wat is de value waarin wij meten of iets wel of niet heeft gewerkt? Zolang ik in het vak zit is het daadwerkelijke pad, van een campagne tot aan product sales, nog nooit volledig met mij gedeeld. Je krijgt wel een rapport over de effectiviteit van de campagne enzo, maar dat is heel ondoorzichtig.”
Maar je kunt een hoop meetbaar maken tegenwoordig toch, in ieder geval online?
”Kijk als iemand zegt; “Ik heb op YouTube geadverteerd met een pre-roll en ik heb 500 miljoen impressies”, dan weet ik niet wat die 500 miljoen zegt, want als ze er mee omgaan zoals ik met een pre-roll omga, namelijk gewoon kijken naar de rechter onderhoek en wachten tot de knop 'overslaan' komt. Als dat de impressie is die wordt gelezen, ja dan is dat gewoon een zeepbel, want ik heb helemaal niet gekeken naar wat me werd aangeboden. Dat is met tv niet anders en ik vraag me ook af of iedereen zich de 1/1 advertentie (volledige pagina) van de krant van gister kan herinneren.”
“We hebben eerst covid gehad, dat heeft velen hard geraakt en 2023 is nou ook niet echt heel lekker begonnen. Ik bedoel, tachtig procent van de mensen zit op dit moment thuis te wachten tot er iets van werk komt.”
Wat heeft covid met de industrie gedaan?
”Toen covid kwam toen zagen we pas hoe irrelevant we als branche zijn, want als je niet relevant bent dan ga je heel snel zoeken naar dingen die je relevant maken. Dus we zijn ons toen direct bezig gaan houden met sociale kwesties zoals racisme en seksisme. Heel belangrijk natuurlijk, maar voor covid kreeg het nauwelijks aandacht.
En aan de andere kant zijn we doorgegaan met het zo agile mogelijk volgen van de wensen van de klant. In tegenstelling tot hoe het vroeger was waarin wij de klant op wandeling namen en zeiden "dit is wat je moet doen".
Dus die klant heeft vandaag de dag volledig de regie, wat er dus als consument voor zorgt dat je niet meer wordt verrast, je wordt niet meer gewezen op iets wat je niet wist. Je wordt eigenlijk alleen maar bevestigd in wat je al gehoord had. Ja, dan ben je dus per definitie niet relevant. Dus we zullen dat op enig moment weer om moeten draaien.”
Er dreigt nu weer een bankencrisis. Hoe navigeer jij in dit soort tijden?
”Ik ben gewoon op vier, vijf, zes verschillende schaakborden tegelijkertijd aan het schaken. Dat had ik sowieso al wel een beetje, maar daar ben ik veel bewuster mee bezig. In mijn acquisitie ga ik dus niet alleen maar reclamebureau's in Nederland, ik ga ook naar reclamebureau's daarbuiten, ik ga naar mediabureaus en ik ga ook naar hele andere markten: events, educatie, nutsbedrijven, streamers. Ik zorg dat ik in de optelsom van al die verschillende dingen weer de 100% marge behaal waarmee ik mijn bedrijf kan runnen, maar ik focus me volledig op productie.
Tegelijkertijd ben ik ook realistisch genoeg om te weten dat het zo zou kunnen zijn dat ik dit jaar niet overleef. En dat geldt voor heel veel mensen in de industrie, want we hebben eerst covid gehad, dat heeft velen hard geraakt, en 2023 is nou ook niet echt heel lekker begonnen. Ik bedoel, tachtig procent van de mensen zit op dit moment thuis te wachten tot er iets van werk komt.”
Dat beeld herken ik inderdaad. Ik hoor van allerlei kanten dat het ècht rustiger is dan normaal. Wat zie jij als jouw rol in de toekomst en in hoeverre zie je jezelf nog als reclamemaker? Want je bent je in de loop der jaren ook veel meer met 'long form’ producties bezig gaan houden: speelfilms, tv-series, documentaires, dat soort dingen.
”Wat ik heb getracht te doen en waar ik nog steeds in geloof is dat ik probeer om mijn reclame-kennis met entertainment te combineren. Om zeg maar dichter tegen de streamers aan te gaan schuren als het gaat over campagnevoeren. Want de relatie tussen de consument en ons als makers is in de streamingwereld het meest duidelijk te meten. Wat ik daarmee bedoel is dat als je Wednesday dropt op Netflix, dan zie je direct dat dat een lawine aan fans creëert en dat is eigenlijk de relatie die we als reclamemakers zouden moeten willen hebben met de consument. En vergeet niet, Wednesday komt uit een reeds en lang bestaand concept, iets wat dus diepte heeft en daarom werkt het.
Dus stel je voor dat je een film gaat maken die zich afspeelt in de zuidelijke staten van de VS, waar de barbecue een groot onderdeel is van de cultuur, dat je daarmee ook stimuleert dat fans van die film barbecues gaan kopen. Dat is, denk ik, een hele effectieve en interessante manier van reclame maken.
We werken indirect vooral voor de consument en dat wat van waarde is voor de consument, dat proberen we in handen te krijgen. Dat doen we de ene keer met een bureau, de andere keer met een merk of een organisatie, maar vaak genoeg ook met een maatschappelijk doel. Maar altijd op een premium niveau, zodat het ook ècht gevoeld wordt als iets dat het waard is om tijd aan te besteden.
Want je kunt naar mijn idee niet meer commercials gaan maken als een soort banners voor Google Ads. Dat werkt niet. Mensen willen er dan bij weg. Dan krijg je dus thumbstoppers en swipers. Dingen die mensen letterlijk aan de kant wil duwen, maar mensen willen gewoon geëntertaind worden, dus je moet iets op waarde aanleveren wil het beklijven, dat hebben we wel geleerd de afgelopen vijftien jaar.”
Tot zo ver! Ik hoop dat je er wat mee kunt.
Wat dit gesprek mij heeft gegeven is dat het mij sterkt in de gedachte dat we de keten om moeten draaien om weer aan relevantie te winnen. Dat we moeten denken in wat waarde toevoegt voor mensen en dat we een bedrijf dat laten faciliteren op een manier dat het ook waarde toevoegt voor het merk. Zo ontstaat er ook meer ruimte voor langer narratief werk met sterke personages en karakterontwikkeling in plaatst van de ultrakorte content die we vandaag de dag voornamelijk aan mensen voorschotelen. Dat lijkt me een heerlijke ontwikkeling.
Dat was 'm voor deze week! Dank voor het lezen.
Wil je me helpen?
Deel ↗️ deze nieuwsbrief en like ❤️ het artikel op LinkedIn en Twitter.